Quando i capi litigano: come si sopravvive ai conflitti nella co-leadership

Di La Redazione di Diritto & Lavoro

Quando i capi litigano, l’intera organizzazione ne risente: le decisioni si bloccano, i team si polarizzano e la produttività crolla. Capire come si sopravvive ai conflitti nella co-leadership — e soprattutto come prevenirli — è oggi una delle competenze più critiche per chi gestisce strutture di comando condiviso. Questo articolo esplora i segnali precoci di tensione, le strategie di mediazione e risoluzione, il ruolo delle terze parti, l’importanza della formazione e le lezioni concrete dei leader italiani che hanno navigato queste acque difficili.

Perché i conflitti nella co-leadership sono diversi dagli altri

La co-leadership — ovvero la condivisione formale del potere decisionale tra due o più figure apicali — è un modello organizzativo in crescita, adottato tanto nelle PMI italiane quanto nelle grandi strutture aziendali e negli enti pubblici. La sua forza risiede nella complementarità delle competenze; la sua vulnerabilità, nella moltiplicazione dei potenziali punti di attrito.

A differenza di un conflitto tra un superiore e un subordinato — regolato da una gerarchia chiara e, in ultima istanza, dalle norme del diritto del lavoro (artt. 2086 e 2094 c.c.) — il conflitto tra co-leader si svolge in uno spazio di parità formale dove nessuno dei due può semplicemente “imporsi”. Questo vuoto di autorità unilaterale trasforma ogni disaccordo in una negoziazione potenzialmente paralizzante, con ricadute dirette sul clima aziendale e, nei casi più gravi, sulla responsabilità gestionale degli amministratori ai sensi dell’art. 2392 c.c.

Comprendere questa specificità è il primo passo per costruire meccanismi di sopravvivenza efficaci.

Identificazione precoce dei segnali di conflitto

In un sistema di co-leadership, l’identificazione precoce dei segnali di conflitto è cruciale per prevenire l’escalation delle tensioni. Segnali come la mancanza di comunicazione, una diminuzione della fiducia reciproca o decisioni fatte unilateralmente possono essere i primi indizi di un possibile conflitto emergente.

Quando due leader condividono il potere, le differenze nelle visioni strategiche o nell’approccio alla gestione possono diventare punti di attrito se non riconosciuti e affrontati tempestivamente. È importante che i leader sviluppino la capacità di riconoscere questi segnali anche attraverso strumenti di feedback regolare e aperto, che favoriscano la comunicazione interpersonale.

Inoltre, l’analisi delle dinamiche relazionali attraverso osservazioni esterne o indagini sul morale del team può contribuire a rilevare tensioni nascoste che potrebbero altrimenti passare inosservate.

I cinque campanelli d’allarme da non ignorare

Nella pratica organizzativa, i segnali che anticipano un conflitto aperto tra co-leader si manifestano secondo schemi ricorrenti. Riconoscerli per tempo permette di intervenire prima che la situazione diventi irreversibile:

1. Comunicazione asimmetrica: uno dei due leader inizia a escludere l’altro da email, riunioni o decisioni operative, anche su questioni di routine.
2. Triangolazione dei collaboratori: i team vengono inconsapevolmente arruolati come alleati, creando fazioni informali che rispecchiano la frattura al vertice.
3. Ritardo sistematico nelle decisioni congiunte: le delibere che richiedono il consenso di entrambi i leader si accumulano senza risoluzione, segnalando un blocco relazionale sottostante.
4. Linguaggio di distanza: nelle comunicazioni formali e informali compaiono espressioni come “la mia area”, “il mio team”, “la mia strategia”, in sostituzione del “nostro” condiviso.
5. Escalation delle micro-conflittualità: disaccordi su questioni apparentemente banali (orari di riunione, format dei report) diventano frequenti e accesi, segnalando che il conflitto reale è altrove.

Strategie di mediazione e risoluzione

Le strategie di mediazione e risoluzione dei conflitti sono fondamentali per mantenere un ambiente di lavoro produttivo e collaborativo in un sistema di co-leadership. Tecniche come la negoziazione facilitata, la mediazione guidata da terzi neutrali, e la creazione di un piano d’azione congiunto possono aiutare a risolvere i conflitti emergenti.

Un elemento centrale di queste strategie è l’enfasi sulla comunicazione aperta e trasparente: entrambe le parti devono sentirsi sicure di esprimere le proprie preoccupazioni e aspettative senza timore di ripercussioni negative. Tecniche come l’ascolto attivo e la focalizzazione sui fatti piuttosto che sulle emozioni possono facilitare una risoluzione più veloce e produttiva. Investire in una formazione periodica delle abilità di gestione dei conflitti può essere un’altra risorsa preziosa in questa direzione.

Come sopravvivere ai conflitti nella co-leadership: un protocollo in quattro fasi

Quando i capi litigano e il conflitto è già manifesto, la risposta organizzativa deve essere strutturata e tempestiva. Un protocollo efficace si articola in quattro fasi progressive:

Fase 1 — Contenimento: isolare il conflitto impedendo che contamini le decisioni operative quotidiane. Questo significa identificare le aree di accordo residuo e delegare temporaneamente le decisioni congiunte bloccate a un organo terzo (consiglio di amministrazione, comitato esecutivo) o a un processo decisionale predefinito nello statuto societario.

Fase 2 — Diagnosi condivisa: entrambi i leader, preferibilmente con il supporto di un facilitatore esterno, mappano i punti di disaccordo distinguendo tra conflitti di merito (visioni strategiche diverse) e conflitti relazionali (incompatibilità personale). La distinzione è cruciale: i primi sono spesso risolvibili attraverso dati e analisi; i secondi richiedono un lavoro più profondo sulle dinamiche interpersonali.

Fase 3 — Negoziazione strutturata: definire un accordo operativo che chiarisca le sfere di autonomia decisionale di ciascun leader, i processi di escalation per i disaccordi e le modalità di comunicazione verso i team. Questo accordo, anche se non formalmente vincolante sul piano contrattuale, funge da carta costituzionale della co-leadership.

Fase 4 — Monitoraggio e revisione: stabilire check-in periodici (mensili o trimestrali) per verificare il rispetto dell’accordo e rinegoziare eventuali punti critici prima che degenerino in nuovi conflitti.

L’intervento di terze parti nei conflitti

L’intervento di terze parti nei conflitti di co-leadership può rappresentare una risorsa preziosa per assicurare che i conflitti vengano affrontati in maniera impattante e imparziale. Tali terze parti possono essere consulenti esterni specializzati in gestione dei conflitti, facilitatori interni all’organizzazione o mediatori professionisti.

Il loro ruolo è quello di fornire una prospettiva oggettiva, facilitare un dialogo costruttivo e aiutare a trovare un terreno comune tra le parti in conflitto. Le loro competenze nel mantenere il focus sulla risoluzione senza prendere parte per nessun lato coinvolto sono essenziali per il successo di questo approccio. Spesso, l’introduzione di una terza parte può rafforzare la fiducia tra i leader, segnalando l’impegno dell’organizzazione nella salvaguardia della coesione e dell’equilibrio all’interno del team dirigenziale.

Mediazione aziendale e quadro normativo italiano

In Italia, la mediazione come strumento di risoluzione delle controversie è disciplinata dal D.Lgs. 28/2010 e successive modificazioni. Sebbene il suo campo di applicazione principale riguardi le controversie civili e commerciali, i principi e le tecniche della mediazione professionale trovano piena applicazione anche nei conflitti organizzativi interni, inclusi quelli tra co-leader.

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Un mediatore aziendale certificato — figura distinta dal consulente del lavoro o dall’avvocato, ma spesso con competenze trasversali — può intervenire su mandato del consiglio di amministrazione o degli azionisti quando il conflitto tra i vertici rischia di pregiudicare la continuità aziendale. La sua neutralità è garantita dall’assenza di un rapporto di dipendenza con l’organizzazione, elemento che lo distingue dal responsabile HR interno, il cui ruolo rimane comunque prezioso nella fase di contenimento iniziale.

Il ruolo della formazione nella prevenzione

Il ruolo della formazione nella prevenzione dei conflitti in sistemi di co-leadership non può essere sottovalutato. Fornire ai leader strumenti e competenze necessarie per navigare in contesti complessi è una delle strategie più efficaci per evitare conflitti.

La formazione sulla comunicazione efficace, la gestione delle emozioni e la comprensione delle dinamiche di potere può preparare i leader a riconoscere potenziali conflitti prima che si sviluppino. Sessioni di team building e workshop interattivi possono anche servire a migliorare la coesione del team e promuovere una cultura di rispetto reciproco e collaborazione. Investire in tali programmi formativi aiuta a stabilire una base di fiducia e collaborazione tra i leader, che a sua volta può diffondersi positivamente in tutta l’organizzazione.

Dalla formazione individuale alla governance condivisa

La prevenzione più efficace dei conflitti nella co-leadership non si esaurisce nella formazione individuale dei singoli leader, per quanto necessaria. Il salto qualitativo avviene quando l’organizzazione investe nella costruzione di una governance condivisa — un insieme di regole, processi e rituali che strutturano la collaborazione al vertice prima ancora che emergano le tensioni.

Elementi concreti di una governance condivisa efficace includono: la definizione scritta delle rispettive sfere di competenza e dei processi decisionali congiunti (idealmente inserita nei patti parasociali o nel regolamento interno); la cadenza regolare di riunioni bilaterali riservate tra i co-leader, distinte dalle riunioni operative; e la presenza di un conflict protocol — una procedura concordata in anticipo per gestire i disaccordi — che entrambi i leader si impegnano a seguire prima di coinvolgere terze parti o organi superiori.

Esperienze condivise dei leader italiani

Le esperienze condivise dai leader italiani all’interno dei sistemi di co-leadership offrono preziosi spunti sulla gestione e prevenzione dei conflitti. Molti leader italiani hanno sottolineato l’importanza del creare ambienti aperti e trasparenti dove la comunicazione non solo è incoraggiata, ma è strutturata come parte del rituale lavorativo.

Ad esempio, diversi manager hanno adottato incontri settimanali focalizzati sulla risoluzione dei problemi e sulla comunicazione delle preoccupazioni in maniera preventiva. Le esperienze riportano anche che la co-leadership è particolarmente facilitata attraverso un approccio focalizzato sull’empatia e la comprensione delle diverse prospettive portate da ciascun leader.

Alcuni leader hanno instaurato pratiche di co-mentorship per rafforzare il legame e la comprensione reciproca, modellando un comportamento positivo che funge da esempio per tutta l’organizzazione. Questa condivisione di esperienze sottolinea il valore delle relazioni personalizzate nella gestione efficace dei sistemi di co-leadership.

Tre modelli di co-leadership che hanno retto alla prova del conflitto

Analizzando i casi più citati nel panorama manageriale italiano, emergono tre modelli organizzativi che hanno dimostrato una maggiore resilienza ai conflitti tra co-leader:

Il modello della complementarità esplicita: i due leader hanno competenze radicalmente diverse (es. uno con profilo tecnico-operativo, l’altro commerciale-strategico) e questa divisione è formalizzata e comunicata chiaramente all’organizzazione. Il conflitto è meno frequente perché le sfere di influenza sono naturalmente separate; quando emerge, riguarda le zone di sovrapposizione, che sono limitate e identificabili.

Il modello della rotazione decisionale: su determinate categorie di decisioni, i co-leader si alternano nel ruolo di decisore finale, con l’altro che mantiene un diritto di veto limitato e motivato. Questo sistema riduce la paralisi decisionale e distribuisce equamente il peso della responsabilità.

Il modello dell’arbitro interno: l’organizzazione designa preventivamente un organo terzo interno (consiglio di amministrazione, presidente non esecutivo, comitato di governance) con il mandato esplicito di risolvere i conflitti tra co-leader che non trovano soluzione autonoma entro un termine prestabilito. La sola esistenza di questo meccanismo ha un effetto deterrente sui conflitti prolungati.

Quando il conflitto non si risolve: le implicazioni legali e organizzative

Non tutti i conflitti tra co-leader si risolvono attraverso mediazione e formazione. Nei casi in cui la frattura sia irreparabile, l’organizzazione si trova di fronte a scelte che hanno rilevanza sia gestionale sia giuridica. La permanenza di due figure apicali in conflitto aperto può configurare, nei casi più gravi, una situazione di deadlock gestionale che, nelle società di capitali, può giustificare l’intervento del tribunale ai sensi dell’art. 2409 c.c. (denuncia al tribunale per gravi irregolarità) o portare alla revoca di uno o entrambi gli amministratori da parte dell’assemblea dei soci.

Sul piano del diritto del lavoro, se uno dei co-leader riveste anche la qualifica di lavoratore subordinato (es. direttore generale con contratto di lavoro), il conflitto con l’altro vertice può assumere i contorni di un conflitto gerarchico o di un’ipotesi di mobbing verticale, con le relative tutele previste dalla giurisprudenza consolidata. La distinzione tra conflitto organizzativo fisiologico e condotta persecutoria rilevante ai fini risarcitori richiede una valutazione caso per caso, preferibilmente con il supporto di un consulente del lavoro o di un avvocato specializzato in diritto del lavoro.

FAQ: Quando i capi litigano — domande frequenti sulla co-leadership in conflitto

Cosa succede ai dipendenti quando i loro capi litigano?

I dipendenti subiscono effetti diretti e indiretti: aumento dello stress lavorativo, difficoltà a ricevere direttive chiare e coerenti, rischio di essere strumentalizzati come alleati da una delle parti. Nei casi più gravi, il conflitto al vertice può determinare un deterioramento del clima aziendale misurabile attraverso indicatori come l’aumento dell’assenteismo e il turnover volontario. I lavoratori che si trovano in questa situazione hanno il diritto di richiedere chiarezza sulle proprie linee di riporto e, se il conflitto genera condizioni di lavoro oggettivamente pregiudizievoli, possono rivolgersi all’Ispettorato del Lavoro o valutare le tutele previste dall’art. 2087 c.c. in materia di obbligo di sicurezza del datore di lavoro.

La co-leadership è regolata dalla legge italiana?

Non esiste una disciplina specifica della co-leadership nel diritto italiano. Il modello trova la propria base giuridica nelle norme sulla governance societaria (artt. 2380 e ss. c.c. per le SpA; artt. 2475 e ss. per le Srl) e può essere strutturato attraverso lo statuto sociale, i patti parasociali e i regolamenti interni. La libertà organizzativa delle parti è ampia, ma deve rispettare i principi generali di corretta amministrazione e i doveri fiduciari degli amministratori.

Un co-leader può essere rimosso unilateralmente dall’altro?

No, salvo che lo statuto o i patti parasociali non attribuiscano espressamente tale potere. In assenza di previsioni specifiche, la revoca di un amministratore è di competenza dell’assemblea dei soci (art. 2383 c.c.), con eventuale obbligo di risarcimento del danno in assenza di giusta causa. Questo elemento rafforza ulteriormente la necessità di meccanismi preventivi di gestione del conflitto: nessuno dei due co-leader può “vincere” unilateralmente senza il consenso della proprietà.

Quanto tempo richiede una mediazione efficace tra co-leader?

I tempi variano significativamente in funzione della profondità del conflitto e della disponibilità delle parti. Una mediazione su conflitti di merito (strategici o operativi) può richiedere da due a sei sessioni nell’arco di quattro-otto settimane. I conflitti relazionali profondi richiedono percorsi più lunghi, spesso integrati da coaching individuale. L’esperienza dei mediatori aziendali italiani indica che l’intervento precoce — entro i primi tre mesi dall’emersione del conflitto — aumenta significativamente le probabilità di successo.

Questo articolo è stato realizzato con il supporto dell'AI e sottoposto a revisione editoriale.