Pressioni indebite, obiettivi impossibili e strategie organizzative distorte possono trasformare il lavoro in una forma di persecuzione strutturale. Comprendere quando lo stress diventa mobbing e quali responsabilità ne derivano è essenziale per aziende, dirigenti, RSPP e lavoratori.
La nozione di mobbing economico e organizzativo nel lavoro
Quando si parla di mobbing, molti pensano subito a insulti, isolamento palese, umiliazioni dirette. Una parte rilevante delle condotte vessatorie sul lavoro, però, passa attraverso leve più sottili: organizzazione, budget, obiettivi, distribuzione di carichi e mansioni.
Si parla di mobbing economico quando il lavoratore viene colpito soprattutto sul piano della retribuzione o delle condizioni economiche: taglio sistematico di premi, esclusione ingiustificata da bonus, assegnazione di obiettivi irrealistici sapendo che non verranno raggiunti e che questo comporterà perdita di parte del salario variabile. Non è una mera scelta gestionale se diventa strumento stabile di pressione o di emarginazione.
Il mobbing organizzativo, invece, riguarda l’uso distorto della struttura del lavoro: modifiche continue di reparto, assegnazione di compiti sottoqualificati o, al contrario, ingestibili, ritmi incompatibili con la normale resistenza psicofisica, isolamento funzionale dentro un team che “ufficialmente” continua a esistere. In molte realtà commerciali o di vendita, ad esempio, il singolo viene lasciato formalmente nel gruppo, ma privato di clienti, informazioni e supporti.
Elemento comune è la finalità: se l’assetto organizzativo viene piegato in modo intenzionale per spingere alle dimissioni, punire un lavoratore scomodo o annientarne la credibilità professionale, il semplice stress lavorativo si trasforma in condotta persecutoria rilevante sul piano giuridico.
Obiettivi confliggenti come possibile tecnica di pressione illecita
Gli obiettivi paradossali sono quelli che, per come sono costruiti, non possono essere raggiunti senza violare altre richieste dell’azienda. Tipico esempio: si pretende di aumentare del 50% le vendite mantenendo identico tempo di gestione per cliente e, contemporaneamente, riducendo gli spostamenti o il budget per trasferte. Numeri e vincoli che non stanno insieme.
Nel lavoro commerciale, ma anche in sanità, logistica o produzione, capita che lo stesso dipendente riceva target confliggenti: massimizzare la produttività, riducendo però gli errori a zero e mantenendo un livello di relazione o assistenza al cliente irrealistico rispetto alle ore disponibili. Quando l’impossibilità è evidente, la pressione diventa sospetta.
Se l’azienda usa consapevolmente questi obiettivi per creare fallimenti programmati, accumulare contestazioni, negare premi o costruire un dossier disciplinare, può configurarsi una vera e propria tecnica di mobbing organizzativo. Non si tratta più di management aggressivo, ma di uso deviato del potere direttivo.
Sul piano probatorio, obiettivi strutturalmente incompatibili, applicati solo a determinati lavoratori o reparti “scomodi”, diventano un indizio forte di intento persecutorio. In molte cause emergono mail con richieste irrealistiche, report settimanali in cui il capo sottolinea solo il mancato raggiungimento dei target, ignorando vincoli e cambi organizzativi imposti dall’alto.
Onere della prova in caso di mobbing organizzativo da performance
In tribunale il nodo centrale è quasi sempre lo stesso: chi deve dimostrare cosa. Nel mobbing organizzativo da performance il lavoratore deve portare elementi concreti che mostrino una vera strategia persecutoria e non solo una gestione maldestra o severa. Qui l’onere della prova diventa un passaggio critico.
Per il dipendente non basta dire “mi hanno dato obiettivi impossibili”. Servono documenti: piani di vendita, tabelle dei turni, storico degli obiettivi, comunicazioni scritte, differenze di trattamento rispetto ai colleghi. Spesso risultano utili anche report di valutazione che evidenziano un peggioramento improvviso, non giustificato da fatti reali, o cambi interni repentini senza motivazione chiara.
I giudici guardano se esiste una pluralità di atti, ripetuta nel tempo, orientata verso lo stesso soggetto o un piccolo gruppo, con effetti concreti sulla salute psichica o sulla posizione professionale. Le testimonianze dei colleghi possono essere decisive, ma non sempre sono facili da ottenere: il timore di ritorsioni è un dato molto reale.
Una volta che il lavoratore presenta un quadro coerente di condotte vessatorie, può attivarsi un meccanismo di prova presuntiva: sarà il datore di lavoro a dover spiegare la razionalità organizzativa di certe scelte, dimostrando che gli obiettivi posti erano davvero sostenibili e non discriminatori.
Responsabilità civile, penale e disciplinare dei soggetti coinvolti
Quando un sistema di obiettivi confliggenti produce danni reali, la catena delle responsabilità può diventare complessa. Si intrecciano profili civili, penali e disciplinari, con ricadute non solo per l’azienda, ma anche per i singoli dirigenti e capi intermedi.
Sul piano civile, il datore di lavoro risponde per la violazione dell’obbligo di tutelare l’integrità psicofisica del dipendente. Se il mobbing organizzativo causa un danno alla salute o alla carriera, scatta il risarcimento per danno biologico, danno alla professionalità e, in alcuni casi, danno esistenziale. La responsabilità dell’impresa non viene esclusa solo perché il comportamento materiale è posto in essere da un manager.
Sotto il profilo penale, certe condotte possono integrare reati come atti persecutori, lesioni personali, violenza privata, abuso d’ufficio nella pubblica amministrazione. Qui diventa decisivo dimostrare la consapevolezza e la volontà di sottoporre il lavoratore a una pressione insostenibile.
Esiste poi la responsabilità disciplinare interna: dirigenti o responsabili che utilizzano obiettivi irrealistici per colpire alcuni dipendenti rischiano sanzioni, fino al licenziamento per giusta causa. Nei settori regolati da ordini professionali (medici, avvocati, ingegneri) le condotte persecutorie possono portare anche a procedimenti deontologici, perché minano la dignità e l’indipendenza del professionista.
Il ruolo del medico competente e della valutazione rischi stress
Il medico competente non è solo il professionista che firma le idoneità alla mansione. Nella gestione del rischio stress lavoro-correlato diventa un osservatore privilegiato dei segnali precoci di disagio, soprattutto dove gli obiettivi di performance sono spinti al limite.
La normativa sulla sicurezza sul lavoro impone al datore di includere nello strumento di valutazione dei rischi anche gli aspetti organizzativi e psicosociali: turni, carichi, ritmi, qualità del supporto dei superiori, grado di autonomia, sistemi di incentivazione. La presenza di obiettivi cronicamente irraggiungibili o contraddittori è un fattore che dovrebbe emergere chiaramente.
Il medico competente, insieme a RSPP e HR, può proporre misure correttive: ribilanciamento dei carichi, rotazione, revisione dei sistemi di valutazione e dei premi, momenti di confronto strutturato con i team. Le sue relazioni, quando segnalano diffusamente disturbi d’ansia, insonnia, somatizzazioni, possono costituire un campanello d’allarme importante per l’azienda, ma diventano anche materiale valutabile in sede giudiziaria.
Nelle realtà più evolute, il medico partecipa direttamente alla progettazione di questionari sul benessere organizzativo, affiancando all’analisi numerica dei risultati un’interpretazione qualitativa. Non basta fotografare lo stress: occorre capire se deriva da normali picchi di lavoro o da un modello gestionale strutturalmente lesivo.
Misure organizzative per prevenire condotte persecutorie strutturali
Per ridurre il rischio di mobbing organizzativo, non basta affidarsi alla buona volontà dei singoli capi. Servono regole chiare su come vengono costruiti, comunicati e monitorati gli obiettivi di performance. Qui la prevenzione coincide spesso con una progettazione più adulta dei sistemi di valutazione.
Un primo passo è definire criteri trasparenti per la fissazione dei target: dati storici, confronti tra reparti, analisi delle risorse effettivamente disponibili. L’idea che “un po’ di pressione fa bene” è accettabile solo finché non diventa un alibi per target manifestamente irrealistici. In molte imprese sportive, ad esempio, la preparazione atletica tiene conto di carichi, recupero, cicli di forma: traslato sul lavoro, significa tarare gli obiettivi sul contesto reale.
Altre misure riguardano canali sicuri di segnalazione interna, audit periodici sui sistemi di incentivazione, formazione specifica per responsabili di funzione sulla distinzione tra leadership esigente e comportamento vessatorio. I dati di turnover, malattia e assenze di un reparto possono essere letti come indicatori di clima e non solo come costo.
Infine, la cultura aziendale: se il messaggio implicito è “chi non regge se ne vada”, gli obiettivi diventeranno facilmente uno strumento di espulsione. Dove invece viene riconosciuto che il risultato si costruisce anche attraverso il rispetto dei limiti umani, diventa più difficile che le derive persecutorie trovino terreno fertile.
