Obiettivi aziendali strutturalmente irraggiungibili o tra loro incompatibili non sono solo un problema organizzativo, ma possono avere effetti giuridici rilevanti. Il tema tocca responsabilità del lavoratore, potere direttivo del datore, tutela della salute psichica e ruolo dei giudici nella correzione degli eccessi.
Obiettivi incompatibili: definizione operativa e rilievo nel rapporto
Nel linguaggio quotidiano in azienda si parla spesso di “obiettivi sfidanti”. Altro è quando le mete fissate dal datore diventano obiettivi incompatibili: traguardi che, per struttura o combinazione, non possono essere raggiunti neppure da un lavoratore diligente.
Si pensi a un commerciale a cui si chiede di aumentare del 40% il fatturato annuale, riducendo però del 30% le visite ai clienti e mantenendo invariata la base di portafoglio. Oppure a un responsabile di produzione a cui viene imposto di abbattere drasticamente i tempi di lavorazione senza modificare organico, turni o dotazioni tecniche. In questi casi non si parla più di normali obiettivi di performance, ma di richieste strutturalmente irragionevoli.
Sul piano giuridico, gli obiettivi entrano nel rapporto di lavoro sotto varie forme: clausole del contratto individuale, sistemi di MBO (management by objectives), regolamenti interni, policy premianti. Quando gli obiettivi sono mal congegnati possono incidere sulla valutazione della diligenza del lavoratore, sull’erogazione dei premi variabili e, nei casi estremi, sulla legittimità di provvedimenti disciplinari o persino di un licenziamento per scarso rendimento.
Quando la pretesa datoriale diventa giuridicamente contraddittoria
Il potere direttivo del datore non è illimitato. Anche nella fissazione degli obiettivi di lavoro deve rispettare i canoni di buona fede e correttezza. La pretesa datoriale diventa giuridicamente contraddittoria quando impone al dipendente risultati che si elidono a vicenda o che presuppongono condizioni organizzative non fornite.
Il caso tipico è la somma di obiettivi tra loro confliggenti: ad esempio, incrementare il numero di pratiche evase del 50% mantenendo la stessa qualità certificata e riducendo contemporaneamente il tempo medio per pratica oltre soglie realistiche. Anche lo sport conosce i paradossi: non si può chiedere allo stesso atleta di correre una maratona ai ritmi di un 1500 metri. Nel lavoro accade qualcosa di simile quando si sovrappongono target inconciliabili.
Dal punto di vista giuridico, una pretesa così formulata rischia di essere considerata abuso del potere direttivo o, nei casi più gravi, mobbing o straining se inserita in un contesto persecutorio. Inoltre, obiettivi incoerenti possono essere letti come violazione dell’obbligo datoriale di predisporre una organizzazione del lavoro ragionevole e non vessatoria, con ricadute anche risarcitorie.
Mancato raggiungimento degli obiettivi e responsabilità del lavoratore
Il mancato raggiungimento degli obiettivi assegnati non comporta automaticamente responsabilità disciplinare o scarso rendimento imputabile. In diritto del lavoro, il dipendente risponde per mancanza di diligenza e non per il mero insuccesso economico o organizzativo dell’azienda. Questo è un punto spesso trascurato nelle pratiche HR.
Quando gli obiettivi sono incompatibili o manifestamente sproporzionati rispetto ai mezzi forniti, il lavoratore può dimostrare di aver adottato tutta la diligenza professionale esigibile, pur non avendo centrato i target. In giudizio conta il comportamento, non il numero finale sul report. Documentare le criticità (email, report interni, richieste di supporto) diventa allora decisivo.
Sul piano sanzionatorio, un provvedimento disciplinare fondato esclusivamente sul mancato raggiungimento di obiettivi irrealistici rischia di essere dichiarato illegittimo. Ancora di più un licenziamento per giustificato motivo soggettivo o per scarso rendimento costruito su quella base. Nei sistemi di premio variabile, infine, clausole che subordinano il bonus a obiettivi irraggiungibili possono essere considerate in contrasto con il principio di serietà e conseguentemente disapplicate.
Stress lavoro‑correlato, burn‑out e tutela della salute psichica
La fissazione di obiettivi incoerenti non è solo una questione di equità retributiva o di pagelle aziendali. Può tradursi in stress lavoro‑correlato cronico e, nei casi più estremi, in vero e proprio burn‑out. La percezione costante di non poter mai “arrivare in fondo” erode l’autostima professionale e altera il clima di squadra.
L’ordinamento impone al datore un preciso obbligo di sicurezza, che oggi comprende anche la tutela della salute psichica. Il datore deve valutare i rischi legati all’organizzazione del lavoro, non soltanto quelli fisici. Obiettivi continuamente alzati, tra loro confliggenti o sganciati da ogni parametro realistico possono contribuire alla creazione di un ambiente patologico.
La giurisprudenza, in più occasioni, ha riconosciuto il nesso fra carichi eccessivi, obiettivi irraggiungibili e danno alla salute, riconoscendo risarcimenti talvolta significativi. Non si tratta solo di diagnosi cliniche importanti: anche disturbi d’ansia, insonnia e somatizzazioni possono rientrare nella categoria del danno psico‑fisico. In termini di prevenzione, integrare nella valutazione dei rischi anche i sistemi di obiettivi e incentivi non è più un vezzo da grandi gruppi, ma un’esigenza concreta anche per realtà di dimensioni medio‑piccole.
Il ruolo del giudice nella valutazione di obiettivi incoerenti
Quando la controversia arriva in tribunale, il giudice è chiamato a esaminare la ragionevolezza degli obiettivi assegnati, alla luce del contesto concreto. Non esiste una formula matematica, ma una valutazione complessiva che incrocia elementi quantitativi e qualitativi.
Tra i fattori considerati ricorrono: il settore di attività, l’andamento del mercato, le risorse messe a disposizione, il ruolo del lavoratore, i paragoni con la media delle performance in posizioni simili, eventuali modifiche organizzative intervenute. La prova può essere fornita mediante documenti aziendali, testimonianze, statistiche, ma anche tramite consulenze tecniche quando entrano in gioco aspetti organizzativi complessi.
Spesso il giudice deve anche interpretare clausole contrattuali poco chiare relative a MBO e sistemi premianti, per verificare se l’obiettivo fosse realmente raggiungibile ab origine o solo teoricamente ipotizzabile. Se ritiene incoerente la pretesa datoriale, può annullare sanzioni, dichiarare illegittimo un licenziamento, riconoscere differenze retributive legate al mancato pagamento di bonus e, nei casi di danno alla salute, condannare al risarcimento del danno non patrimoniale.
Non manca poi un profilo “educativo”: alcune sentenze finiscono per orientare le future prassi HR, spingendo le aziende a rivedere i propri sistemi di gestione per obiettivi.
Strumenti di prevenzione e gestione contrattuale del rischio
Il terreno più efficace per affrontare il problema resta quello preventivo e contrattuale. Nei contratti individuali e negli accordi di premio variabile è possibile inserire clausole che descrivano in modo trasparente i criteri di fissazione degli obiettivi, richiamando espressamente i principi di ragionevolezza, proporzionalità e possibilità di revisione in caso di mutamenti organizzativi rilevanti.
Le aziende più accorte strutturano processi partecipati di definizione dei target, coinvolgendo manager e, quando presenti, RSU o rappresentanze sindacali. La fase di negoziazione non è solo un passaggio formale: consente di intercettare in anticipo obiettivi palesemente incoerenti. Utile anche prevedere momenti di revisione periodica, con facoltà di ricalibrare i target alla luce di shock esterni o cambiamenti di strategia.
Sul fronte del lavoratore, alcuni accorgimenti pratici riducono il rischio: chiedere la formalizzazione scritta degli obiettivi, segnalare per iscritto eventuali criticità organizzative, conservare report di attività e corrispondenza. In ambito sportivo si parla di “feedback loop” per aggiustare i piani di allenamento in corsa; nelle organizzazioni complesse, creare un analogo circuito di feedback su obiettivi e carichi di lavoro è spesso ciò che separa un sistema premiante sano da una macchina generatrice di contenzioso.
